Het BPM-boek

Bij de meeste organisaties werken betrokken en gemotiveerde mensen. De manier waarop die organisaties zijn ingericht, maakt het voor hen vaak moeilijk klanten optimaal te bedienen. Dit komt door regels die in de weg zitten, door informatie die ontbreekt en door slecht op elkaar afgestemde werkzaamheden. Een oplossing hiervoor is een andere manier van organiseren waarbij processen leidraad zijn voor het richten en inrichten van organisaties, voor het dagelijks handelen en voor het verder ontwikkelen en verbeteren van die organisaties. Dit noemt men Business Process Management (BPM) of procesgericht organiseren.

Traditioneel, stellen de auteurs van Het BPM-boek, gaat procesmanagement over het technisch ontwerpen van processen. Dat werkt prima in een stabiele en goed planbare omgeving, zoals een productiebedrijf. In complexe en snel veranderende omgevingen echter, werkt deze benadering nauwelijks meer. Dus ook procesmanagement zelf is aan vernieuwing toe. De auteurs presenteren daarom een benadering die de strategie van de organisatie als vertrekpunt neemt om processen beter te beheersen en te veranderen.  Op een voorspelbare manier is daarmee waarde te realiseren en kan de organisatie wendbaarder worden gemaakt. Dit is een vorm van procesmanagement die leidt tot resultaten en die medewerkers hun bezieling teruggeeft en aanspraak doet op hun professionaliteit. Een vorm die ook aansluit bij Het Nieuwe Werken, bedoeld om werken effectiever, efficiënter én plezieriger te maken door de medewerker centraal te stellen en hem de ruimte te geven in het bepalen hoe, waar en wanneer hij werkt, waarmee en met wie.

In deel 1 leggen de auteurs uit wat procesmanagement is, waarom het belangrijk is, welke ontwikkelingsfasen er zijn voor een organisatie en wat kan helpen om door te groeien naar een volgende fase. In het tweede deel komt aan bod hoe procesgericht organiseren begint met een visie en een strategie waarin de klant een centrale plaats heeft en processen hét middel zijn om toegevoegde waarde te leveren en leidend zijn voor de inrichting van de organisatie. Het bedrijfsprocesmodel, de organisatiecultuur en de procesarchitectuur vormen samen de proceskapstok. In deel 3 laten de auteurs zien hoe met deze kapstok keuzes gemaakt kunnen worden voor besturing, organisatie, beheersing en ICT. Het laatste deel beschrijft wat erbij komt kijken als een organisatie de omslag wil maken naar procesmanagement als managementfilosofie en veranderinstrument.

Het BPM-boek is een kloeke handleiding op het gebied van procesmanagement. Helder taalgebruik en duidelijke illustraties zorgen voor een leesbaar en toegankelijk geheel. En dat is nodig ook, want door de grote hoeveelheid informatie die geboden wordt, kost het de lezer wel wat inspanning om de verschillen tussen de oude en nieuwe inzichten op het gebied van procesmanagement scherp op het netvlies te houden.

Nico Jong, Managementboek.nl

Business Proces Management (BPM) is een vakgebied dat ontstaan is uit allerlei disciplines die afzonderlijk met processen bezig waren, zoals kwaliteitszorg, risicomanagement, HRM, informatiemanagement en ICT. Een boek met een integrale managementvisie ontbrak tot nu toe. Daarom nu `Het BPM boek`. Volgens Boers en De Graaf hard nodig, want te vaak wordt procesmanagement gezien als een deelaspect van andere disciplines en te weinig wordt BPM gezien als een vakgebied waarmee verschillende invalshoeken op elkaar kunnen worden afgestemd.

Sommigen zijn van mening dat processen en BPM `uit` zijn. Processen gaan over het herhaalbaar en voorspelbaar maken van wat er in een organisatie gebeurt. Ze richten zich op het voorschrijven hoe werk gedaan moet worden en dat vervolgens borgen, meten en (rigide) sturen, liefst geautomatiseerd. En dat past niet bij moderne flexibele organisaties met coachend leiderschap waarin kenniswerkers zelf veel verantwoordelijkheid nemen. De auteurs zijn het daar beslist niet mee eens.

Want bouwen aan organisaties van de toekomst betekent niet weggooien van alles wat we in het verleden hebben geleerd, maar slim voortbouwen daarop en goede dingen bewaren. Voor het realiseren van een wendbare, flexibele bedrijfsinrichting is grip op processen en samenhang met andere inrichtingsaspecten een randvoorwaarde: hoe kun je immers snel veranderen als je niet weet wat je moet veranderen? Procesmanagement vergroot dus de wendbaarheid van de organisatie. Het staat voor een manier om de doelen van een samenwerkingsverband te bepalen (richten), te bepalen hoe de organisatie er het beste uit zou kunnen zien om die doelstellingen te halen (in te richten) en de feitelijke activiteiten uit te voeren om die doelen te realiseren (het verrichten). De schrijvers waarschuwen ervoor om BPM als een uniforme systematiek te hanteren. De ontwikkeling richting procesgerichtheid verloopt verschillend en heeft verschillende doelstellingen. Maar drie kernpunten spelen altijd een rol:
- Klantgerichtheid;
- Verbeteringsgerichtheid;
- Samenwerkingsgerichtheid.
Dat vraagt om een omslag:
- Van denken in taken naar denken in processen en resultaten;
- Van denken in hokjes naar transparantie;
- Van formele macht naar informele macht; bijvoorbeeld gebaseerd op klantcontacten.
Verandertrajecten die nodig zijn om dit soort mentale veranderingen tot stand te brengen zijn niet eenvoudig. Uit onderzoek blijkt dat van deze organisatieveranderingstrajecten minstens zeventig procent de gestelde doelen niet haalt.

Bij veranderingsprocessen is een veelgehoord onderscheid dat tussen `harde `en `zachte` kanten. Met `hard ` bedoelt men dan alles wat te maken heeft met systemen, besturing, procedures, ICT en dergelijke en met `zacht `alles waar mensen aan te pas komen, zoals organisatie- en cultuuraspecten. Wat Aty Boers en Nico de Graaf betreft een wonderlijk onderscheid, omdat veranderingen die mensen ondergaan vaak veel `harder` zijn dan andere veranderingen. Veranderingen worden door individuen soms als een persoonlijk verlies ervaren, dat zelfs gelijkenis kan vertonen met een rouwproces. Een van de boodschappen van dit boek is dat een succesvol verandertraject richting procesgericht organiseren zowel koude als warme elementen zal bevatten. Natuurlijk is het belangrijk dat mensen gemotiveerd zijn en zich verbonden voelen met de organisatie. Maar het is net zo belangrijk dat er heldere afspraken zijn over hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld of welke eisen gesteld worden aan hetgeen door een bepaalde afdeling wordt opgeleverd. Bij beide kan procesmanagement een rol spelen.

Samengevat gaat procesgericht denken en veranderen er vanuit dat een voortdurende alertheid op verbeteringsmogelijkheden veel wenselijker is dan eens in de zoveel jaar grootscheeps veranderen. Dat voortdurend `knutselen` aan de organisatie hoeft overigens niet marginaal te zijn. Dit kan prima vanuit een langetermijnvisie waarin de organisatie er heel anders uitziet dan nu. Maar om dat eindplaatje te bereiken hoeft niet alles te veranderen, dat kan stap voor stap. Ondertussen wordt het ideaalbeeld regelmatig opnieuw bekeken en bijgesteld.

Kern van dit boek is dat procesmanagement dat gericht is op het voorschrijven van hoe het werk gedaan moet worden en op het vastleggen van regels, zijn tijd heeft gehad. Maar procesdenken als manier om invulling te geven aan waarde gedreven organiseren, is actueler dan ooit. In deze benadering ontstaat door denken en doen in processen, samenhang tussen;
- Doel en middel, tussen `wat` en hoe`.
- Verschillende activiteiten onderling, menselijke interactie en interactie tussen en met systemen;
- Wat een organisatie naar buiten uitstraalt en interne identiteit;
- Inspanning van individuele organisaties, ketens van organisaties en ad hoc verbanden van professionals.

Het voorgaande heeft een zekere abstractie, maar de negen bijlagen geven de schrijvers heel concrete checklists en stappenplannen om tot BPM te geraken. Een waardevol boek voor alle managers die het bos niet meer zien tussen alle verschillende `bomen` in hun organisatie.
En deze wilde ik u niet onthouden als u wat geïrriteerd raakt door wat trage voortgang: `don`t push the river!`.

Arie Buvens op Managementboek.nl